EPMC空中沙龍丨走進浙江新和成股份有限公司 —— 十三五戰略規劃

2016年11月18日19點整，企業項目化管理俱樂部第十二期空中沙龍準時召開，本期沙龍我們邀請到的是浙江新和成股份有限公司總裁助理葉月恒老師與大家分享交流！

浙江新和成股份有限公司總裁助理——葉月恒

非常開心和榮幸能夠參加俱樂部的沙龍活動，通過前幾次的沙龍活動，我們切身感受到了各位企業家和教授對項目化管理工作的深刻理解，讓我們學到了很多項目化的實踐知識，同時也親耳聽到了各位企業家在實施過程中遇到的問題和難點，需要怎么持續的去開展，為我們后續開展項目化管理工作提供了寶貴的經驗。我們企業對項目化管理，尚處于了解和認識的初級階段，需要各位老師和專家多多提供幫助和指導。前期我們接受田曉藝老師指派的任務，今天把我們新和成的十三五戰略規劃內容做分享，希望大家給我們提出寶貴的意見和建議。

今天我要和大家分享的內容有以下六大板塊：

1、十三五發展戰略規劃怎么產生；

2、戰略規劃包含哪些內容；

3、分塊的子規劃有哪些；

4、戰略規劃如何落地；

5、實施十三五目標，我們的困難和挑戰是什么；

6、項目化怎么和戰略規劃結合。

第一塊：十三五戰略規劃是怎么產生的

公司的戰略規劃是指導企業各項經營活動的行動指南，是公司高層到每一位員工必須執行的綱領性文件。做戰略規劃的目的有六個：剖析企業的內外部環境、了解公司的優勢和劣勢、充分認識企業未來的挑戰、確定公司發展的目標和方向、讓企業的每一位員工明白企業的目標并為之努力、百年企業長期發展的依據和準則。

為此公司專門成立了戰略領導小組，由董事長親自擔任組長，同時明確了戰略制訂小組成員，明確職責和人員，落實戰略制訂計劃，做到每周有小會、每月有大會，遇到問題隨時溝通，達到高效推進的目的。

在戰略的制訂中，首先我們對公司的內外部環境做了分析，外部的宏觀環境分析上我們對政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境做了PEST分析，同時對行業環境也做了分析，比如我們的營養品板塊市場未來的增長、香精香料的發展趨勢、原料藥的認證要求、新材料的應用領域的變化等等。剖析存在的挑戰和機遇，同時對我們公司內部的環境也做了五力模型分析，得出結論是：公司在規模生產、化工安全環保管理、成本管理等專業制造能力上比較強，在投資能力、信息資本能力、組織協同能力、人才培養能力上比較弱，在風險管控、市值管理上有待加強。制造企業最關鍵的產品研發能力、新業務拓展能力和資源整合能力仍偏弱。

針對這些環境、優劣勢的分析，我們組織中高層干部反復討論，以戰略地圖的方式產生了十大戰略主題，明確了戰略主題的責任人、分解指標、策略措施和實施計劃，以平衡計分卡的形式落實，與考核做好同步的分解。

在規劃的目標制定層面上，我們是依托銷售市場主導生產規模化、生產產能促進銷售市場最大化兩種方式融合產生的，同時結合各大板塊的發展要求，達成十三五的經濟目標。在過程中會讓盡可能多的每個層級的員工參與，以達到戰略目標主動自發的目的，為后面的戰略宣貫和實施起到很好的鋪墊作用。

第二塊：戰略規劃包含哪些內容

戰略規劃是一項十分重要的工作,是將企業的戰略進行分解，識別出支撐戰略目標的核心活動，也是識別企業戰略任務，它成為企業戰略目標是否有效實施的關鍵。根據新和成“十三五”戰略內外環境分析結果以及公司優劣勢分析，明確公司戰略定位及戰略目標。

經過各部門、各層級、各基地反復的幾十次討論，結合了董事長、總裁對公司未來發展的指導思想，最終產生了公司的發展戰略規劃。公司的發展戰略規劃涵蓋兩方面的內容，第一為公司總體的發展戰略，第二為十三五的規劃目標。

第三塊：戰略規劃含有哪些子規劃

子規劃涵蓋了十二個方面的內容：營養品業務規劃、香料業務規劃、新材料業務規劃、原料藥業務規劃、新產品研發規劃、營銷規劃、信息研究與投資收購規劃、財務規劃、人力資源規劃、企業文化規劃、信息化規劃十二個子規劃分別落實了相應的責任人，以便規劃的落地和推進。

第四塊：戰略規劃如何落地

對于戰略的落地是實施過程中最難的也是工作量最大的，我們在實施過程中采取了以下一些推行比較好的方法，這里介紹一下。

1、必須落實責任人。公司的總體規劃確定以后，我們會把戰略內容做層層分解，落實責任人和具體的實施計劃，對于下一層及的子規劃和分規劃，也同樣要分解到具體的實施崗位。

2、必須形成清晰的可以操作的崗位目標。比如銷售就要落實到某個產品、某塊區域、某個銷售人員。

3、戰略的評審：每半年一次我們會對戰略的實施情況做全面的評審，對差距和原因作出分析，同時提供合適的資源幫助解決實施過程中的問題。

4、每月通報重大專項的落實情況，以引起各層級人員的高度重視。

5、配套的考核激勵措施要做好，這樣有利于戰略內容的推進。

6、針對目標先明確策略措施的原則和指導思想。

第五塊：實施十三五目標最大的困難和挑戰是什么？

公司在規模生產、化工安全環保管理、成本管理等專業制造能力上比較強。存在的問題主要表現在以下5個方面：

1、公司在投資能力、信息資本能力、組織協同能力、人才培養能力上比較弱，在風險管控有待加強。制造企業最關鍵的產品研發能力、新業務拓展能力和資源整合能力仍偏弱。

2、缺乏項目管理人才，項目經理培養機制有待改進；

3、項目經理評價考核激勵機制、項目成效評價體系不夠完善；

4、項目實施進度慢，個別項目投入超出比較多，技改項目延期率高，項目成效低；

5、項目管理職責不明確，以職能化管理形式在運作。

第六塊：項目化和戰略規劃如何結合的思考

對于項目化和戰略怎么來結合？我們認為可以從以下幾方面作為切入點：

1、明確項目化實施的方案內容和推進計劃，落實組織和人員；

2、梳理出十三五戰略的關鍵項目，挑選出適合使用項目化管理來實施的類別；

3、將關鍵項目的實施建立相應的考核激勵機制；

4、定期做好項目的評價和過程跟蹤，及時糾偏；

5、樹立標桿項目，將其做成相應的標準化范式；

6、固化項目化管理的成果，同時將它轉化成運營。

葉老師主題分享結束，下面是專家和領導交流記錄

韓連勝老師：感謝葉老師讓我們分享了新和成公司的發展哲學和戰略智慧。我有三個方面的問題，想請問葉老師：

1、新和成發展到什么階段和程度，才開始進行了戰略規劃，或者是戰略管理發揮了作用？

2、新和成戰略實施結果，和戰略規劃的匹配度如何？哪些因素提升了這種匹配度？

3、中國30年發展堅持并深化改革，由弱變強；美國50年堅持并固守體制：由盛變衰。新和成如何保持戰略管理能力的創新？

葉老師：根據戰略目標，確定公司戰略推進計劃與步驟，同樣分“三步走”

①轉型調整期：培育提升核心能力，調整優化業務結構；

②提升發展期：強化核心能力優勢，奠定多業領先地位；

③整合擴張期：不斷創新經營模式，持續壯大多種業務。

公司目前處于第二階段提升發展期。

楊坤教授：同意韓總的問題，戰略制定一般比戰略實施要容易，戰略實施效果如何？企業戰略的潛在價值僅有63%得以實現。66％的公司戰略從來沒有實現過，這是國外學者早期的一個研究結論

葉老師：對戰略的認識是有一個過程的，我們的十一五規劃當時只是上層做了討論，確定了相應的目標，到了十二五，我們就從銷售為龍頭，以銷售帶動生產的方式來確定目標，經過充分的討論和分析產生，這樣我們十二五的成效比十一五要好很多。對于十三五我們充分總結了十二五戰略沒有達成的原因和關鍵要素，在十三五中加以避免，重要的項目由董事長、總裁親自擔任負責人，在1-9月份的實施落實情況看，結果還是比較好的，我們也使用了我之前介紹的一些有效的過程跟蹤的方法。在戰略的宣貫上我們也做了大量的工作，并且把目標分解到崗位，讓全員參與其中和充分認識，是非常重要的

楊坤教授：請問葉總，在總體戰略規劃中，有無關于企業和產品品牌、品牌價值的戰略規劃和相應的管理策略和行動？因為對現代企業，品牌價值是管理成效的外在體現。

韓連勝老師：戰略落地實施、成效評價、管控調整，是中國企業戰略管理的瓶頸。從葉老師介紹來看，新和成當前的戰略管理能力是非常強的。

葉老師：楊老師，我們有營銷子規劃，內含有品牌的建設，但在品牌的管理和市值管理上，我們認為是弱項。

新和成張麗英部長：企業與產品品牌的核心在于企業經營者的人品與產品的品質，我們也有相應的質量規劃

楊坤教授：關于戰略的分解、落地，各部門承擔的KPI，如何相互對接等。臺灣畢馬威的葉雯女士是這方面的專家，她將于近期到九江輔導企業，然后我邀請她來天津給MBA學生組織一次講座。她來過兩次了，每次都給學生非常大的震動，管理學上的一個小名詞KPI，居然還有那么多文章可以做，歡迎大家來參加，26日在我們MBA中心舉辦

葉老師：對于韓老師提的如何保持戰略的持續創新能力上，我們還需要更多的思考。

新和成嚴暉部長：關于戰略的分解、落地，各部門承擔的KPI，如何相互對接達到協同一致確實是有很多工作可以做。

韓連勝老師：戰略管理，是企業實力和能力的體現，很多企業是沒有條件和基礎來做戰略規劃的。戰略管理的主要內容，是確定大方向、大目標和大策略的，其價值主要體現在經營大智慧和管理大手段上。

楊坤教授：品牌必須上升到戰略的高度來建設和管理。品牌有點像毛主席講的綱，有了綱，才好做到綱舉目張；戰略方面看得出企業已經有了非常好的理論功底，建議大家再讀一下好戰略、壞戰略；產品研發的，可以讀一下好產品、壞產品。

葉老師：戰略保障措施1）以整合發展為主要推手，切實轉變業務增長方式。 ①加強外部合作，充分借助外力。②加強資本運作，開展兼并收購，兼并收購堅持戰略協同、發展盈利和風險可控三大原則。 2）以明確權責為主要抓手，科學構建母子管控體系。①優化總部組織結構與職能。②實現操作型管控向戰略型管控轉型。3）以提升人力資源為主體內容，顯著增強企業發展動力。①建立骨干員工長效激勵機制。②加快人才隊伍建設。4）以深化合作研發為主要途徑，有效提升技術研發實力。

韓連勝老師：葉老師所說的問題和挑戰，是當今企業普遍且長期性面臨的問題，這里沒有平坦的道路可走，沒有成熟的模式可用，沒有每次都能成功的保證，但這里一定有捷徑可走。這個捷徑就是少走彎路、走捷徑。走捷徑不走彎路，取決于領導的魄力、行者的能力、助者的智力，以及所有人的定力。

葉老師：我們也認識到了企業發展中的種種不足，也在努力改進，希望十三五能夠很好的完成目標。

楊坤教授：戰略方面一個大忌，是常常用行動代替目標，例如我們一定要解放臺灣，這是以前常看到的，但它不是目標，很高興新和成的目標都很聚焦具體和相互關聯

韓連勝老師：能和“新和成”人一起前行，是幸福，是壓力，更是動力。

楊坤教授：我們沒有趕上新和成第一次、第二次。。。的跨越式發展，現在希望我們能跟上新和成的腳步，見證這一期的前行。

葉老師：在十三五的目標實現上我們也倍感壓力，但新和成的干部員工對公司的認同度比較高，戰略是我們努力的方向，我們要腳踏實地的做好每一項重大專項工作，這才是保障，感謝老師們的指導和點評！

至此，企業項目化管理俱樂部第十二期空中沙龍到此圓滿結束，“新和成”雖然剛剛開始接觸“項目化”，但是無論是公司的高層領導還是中層精英、基層骨干，都對“項目化”高度認可，并思想高度統一，讓我們有理由相信，在不久的將來，“項目化”必定會助推“新和成”成為國際著名的精細化工大型跨國企業！