激活個體：互聯網時代的組織管理新范式

我們遇到了一個“個體崛起”的時代，員工不再認為自己是公司的資產，而是一個個獨立的個體，面對這種情況，我們需要的是全新的管理手段，這個手段就是從管理員工變為激活個體。

陳春花

北京大學國家發展研究院管理學院院長

2013任新希望六合股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，2015年離任。

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。 互聯網新經濟新技術對傳統組織管理帶來了新的變化，提出了三大挑戰：1.個體價值提升到與組織價值對等甚至有超越的趨勢；2.互聯網的發展引起了信息溝通方式的變化；3.企業資源組織方式發生根本性變化，從線性到平面。

面對新的挑戰，作為企業組織管理又將如何調整思路，升級管理方式。下面我們援引陳春花教授給組織管理者的8條建議，來了解一下怎樣激活個體，如何將員工的潛能釋放出來。

有時候情侶之間也不需要什么語言交流，一個眼神、一個動作就能理會對方的意思，他們之間辦事和交流的效率都非常高。

管理也是如此，管理的本質就是提升效率，讓新員工愛上組織是提升效率非常有效的手段。公司中是誰和新員工“談戀愛”呢？這需要老板或是創始人親自用各種方法來和員工談，平時企業講述的價值觀和愿景這些話都是老板講出來的，和戀愛中的情話一樣，一定是當事人傳達出來，要是交給第三方轉述味道就變了。那么小公司還好，大公司怎么辦呢？下面給大家舉幾個小例子。

比如新員工來了在群里發個紅包表示歡迎，比如提前打印好親手寫的歡迎信，小紙條放在員工的桌子上，比如設置好一對一的培訓幫助，讓老員工帶新員工快速了解業務?？傊灰眯模剳賽蹠r互表愛慕之心的手段還不是千變萬化的嗎？這些都是小事，但是會讓新員工有強烈的被需要感、歸屬感和儀式感。交往初期的密度越高，員工理解和愛上公司的概率就越大。

傳統公司的雇傭關系以占有時間和技能為導向，會導致角色固化、層級固化和信息僵化?；谛湃魏推跫s精神的合作是未來的趨勢，要把員工當作合作伙伴，合作可以最大限度地提升你整合人力資源的能力。合作的邏輯是：員工幫助企業達成目標，企業幫助員工塑造職業生涯，雙方互助互利。就好像一直球隊一樣，踢球的時候共同的目標就是進球，贏得了比賽，球員為球隊爭取了勝利，球隊幫助球員打造個人品牌。

一位人力資源主管想挖一個其他公司的牛人過來，對方就是因為種種原因不肯過來，三年都沒有勸動。后來換一種思路，和對方成為合作關系，用他的技能和智慧，而不是要占有他這個人。果然，那位牛人就給他們幫了不少忙，解決了很多難題，而且達成了很好的合作關系。更有意思的是這邊能給他足夠的資源，牛人基本上的成為了全職工作一樣，合作關系是最大限度的提升你整合人力資源的能力。

在給員工談任何文化、價值觀、愿景之前先談薪酬，無論何時，薪酬都是最容易被感知到的要素，錢就是用來聚集資源的。不是平衡薪酬和文化的關系，而是在薪酬具有競爭力的基礎上，加上文化的要素，個體才能被激發。

比如華為可以大談文化的力量，是因為它擁有一個非常具有吸引力的薪酬系統。在《華為基本法》第六十九條里寫道：華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。華為的高管認為，雇傭員工不是他的身體和雙手，而是他的心和腦，華為的高薪，能讓人全身心全力地投入到工作中去。

把能共享的信息全部共享，讓信息流動起來。權力的本質就是信息的不對稱造成的，互聯網的特點就是去中心化和消解權力。開放信息對所有人都有好處，信息對稱本身，就是一種激勵，人們會因為擁有充分的信息而感受到安全和被信任。

比如設立開放式的辦公場所，像蘋果，Facebook 這些大的互聯網公司，創始人和普通員工就待在一個大開間里。有什么事就喊一嗓子，隔壁的同事就能聽見，可能你是向特定的同事說事，但是也有可能無意間被另外的同事聽見了，發現了新的資源組合方式，又幫助了你，在這樣的環境下創造力會大大提升的。另外開放所有的會議，只要員工需要就能參加會議。

最近幾年人們對職業規劃發展中有一個最大的變化，就是對自由度的看重比以前任何時期都要強烈。自由度已經成為年輕人衡量工作機會最重要的指標。過去是能不能升職，能不能有向上爬升的空間作為很重要的指標，現在最關心的是有沒有約束，一開始就給予員工最大化的自由度，包括空間和時間上的自由，自由度并不會降低效率。

比如上下班不打卡是現代公司和傳統公司的分水嶺；比如可移動辦公，通過網上協作來進行工作；比如公司內部崗位可輪換，在一個崗位上枯燥了在內部換個崗位試試，沒準能給新崗位帶來活力；比如允許內部創業，如果員工有好點子好想法，公司投資出去創業，給他們資源支持。總之在自由度上要給員工前所未有的重視，也不用擔心工作效率，只要以結果或目標為導向就可以了，也能大大激活個體的積極性。

盡可能的砍掉層級，授權到一線，看起來管理方式很雜亂，但是實際上卻能保持很強的靈活性和戰斗力，員工也會有更強的責任感。扁平化管理是根據項目來組織團隊的，任務清楚，目的明確，比傳統的搭建團隊的方式更有效。

凱文凱利就把這種模式稱為“蜂巢模式”：蜂巢里有一個蜂王，但是蜂王不做事，它只管把這個蜂巢聚集起來，而實際做事的蜜蜂看起來是亂糟糟的一團，但是一旦有一個共同的目標，就會顯示出驚人的協同性，這樣的組織形式就更適合現在多變的商業環境。

公司通過重塑自己的核算體系，根據用戶的反饋和銷售數據來設置獎勵機制，讓每一個人的價值與為用戶創造的價值掛鉤，個人就不再是向公司要認可，而是通過自己的努力向市場、用戶要認可。

海爾集團的“人單合一”模式，設置了一個原則，就是配送人員在送貨的時候超時免單，這樣一來考核送貨人員的就不是公司了，而變成了顧客了。就算是出了問題，被免單的費用也不是由公司出，是懲罰送貨鏈條上相關的人員。其實這并不是要罰錢，而是驅使整個生態圈自動的凝結到一點?，F在用戶通過互聯網的技術在平臺上直接進行評價，員工反饋及時，動力也足。

以前公司認為給員工錢了就會幸福，其實沒那么簡單。幸福感是薪酬、人際關系、自我實現等一系列因素的總和。關注員工的幸福感不能單一地從薪酬方面入手，還可以從衣食住行、婚姻、老人健康、子女教育、人際互動、職業培訓等方面進行。

比如公司可以安排相親，幫助單身的同事趕快脫單，比如下班晚了報銷車費，比如提供一些培訓的補貼，比如鼓勵員工出去參加商學院拓展人脈。另外還可以通過打破常規的方式來體現，比如不定期放個假，老板不定期請個客，比如周末允許帶老婆孩子來公司加班等等。這些都能全面提升員工的幸福感，員工覺得安全、舒適、有挑戰、有希望，那么被掩藏的潛力就會被激活，工作自然就會有源源不斷的動力，企業也會越來越好。

新時代自然要有新的管理方式，通過一系列的管理手段為個體附能激活個體的自我驅動力和熱情，讓個體的潛能被充分的調用和激發，那組織的戰斗力和生命了自然就會大大增強。一切回到個體身上、回到以人為本、回到尊重人的價值上，一切的管理手段只有圍繞這一點展開，才符合未來管理的新趨勢。